如果一味強(qiáng)調(diào)有價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，不事先采取一些看似無(wú)價(jià)值的低標(biāo)準(zhǔn)，人們大量的時(shí)間和精力，都會(huì)花在標(biāo)準(zhǔn)的擬定和爭(zhēng)論中

      舊的是必須改掉的，但必須先維持它的穩(wěn)定。新的是必須達(dá)成的，但它不能直接推翻和替代舊的東西，得小心翼翼。

      一家企業(yè)請(qǐng)了一位職業(yè)經(jīng)理人，制定了許多規(guī)范。

      新官上任三把火。這位經(jīng)理人制訂的規(guī)范包括領(lǐng)、取物料必須根據(jù)計(jì)劃部下發(fā)的套料表來(lái)領(lǐng)料。使用這種表單后，受到計(jì)劃部門的控制，車間隨意到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料的現(xiàn)象被杜絕了。物料不齊備時(shí)也不再隨意生產(chǎn)了……而以前，由于一個(gè)訂單的產(chǎn)品配件往往處于不同的加工階段，經(jīng)常無(wú)從判斷出貨時(shí)間。

      然而，這樣一個(gè)有效的管理手段，卻讓這個(gè)企業(yè)幾乎陷入癱瘓。

      由于企業(yè)根本就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的物料文件，生產(chǎn)計(jì)劃部根據(jù)單個(gè)產(chǎn)品的物料清單制作的物料表經(jīng)常出錯(cuò)。而在之前，產(chǎn)品全憑員工的經(jīng)驗(yàn)做出來(lái)：他們憑經(jīng)驗(yàn)一看訂單就知道需要哪些物料，該發(fā)哪些物料，這些經(jīng)驗(yàn)大多存在于員工大腦和個(gè)人的一些資料里。新制度執(zhí)行后，訂單反而堆在計(jì)劃部下不去，車間無(wú)法領(lǐng)料，工人無(wú)事可做。

      如果換一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做套料表不就可以了嗎？

      企業(yè)果然這么做了，但效果更差。因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)的人本身就反對(duì)變革，希望企業(yè)對(duì)他們的經(jīng)驗(yàn)形成依賴，體現(xiàn)自己的價(jià)值。他們自然要反抗，做套料表的速度更慢。

      可見(jiàn)，一個(gè)小小的變革，真要推行起來(lái)，并非像這種事情本身所具有的科學(xué)性一樣，產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的效果。但改革是必須的，唯一的途徑是：降低標(biāo)準(zhǔn)來(lái)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)。

      在把懂得并習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的管理人才引入企業(yè)后，他們不能立馬提升企業(yè)效益，而是相當(dāng)于在舊的模式旁邊多了一條并行的軌道。在這個(gè)雙軌期內(nèi)，企業(yè)的成本是加倍的，但效益不能馬上體現(xiàn)出來(lái)，是企業(yè)最難熬的階段。

       這如同對(duì)戒煙的人而言，最難過(guò)的心理其實(shí)就是：有這個(gè)必要嗎？抽煙是不好，但也無(wú)大礙，那么多人不都在抽煙嗎?人的價(jià)值判斷是最難過(guò)的一關(guān)。其實(shí)人內(nèi)心開(kāi)始這種價(jià)值討論后，戒煙就必?cái)o(wú)疑了。因?yàn)榻錈煹暮μ幜ⅠR顯現(xiàn)：難受、體重增加，而戒煙的好處，比如利于健康卻不能立馬感受到。在價(jià)值感的評(píng)估中，解決眼下痛苦的唯一的又是最簡(jiǎn)單的解決之道就是——繼續(xù)抽煙。

      所以，從流程上，機(jī)制上設(shè)計(jì)一些對(duì)人的管束、控制，他們很不習(xí)慣，因?yàn)檫@種管理方式不是從認(rèn)知心態(tài)等上面去實(shí)施，而是從一個(gè)個(gè)的動(dòng)作入手。比如領(lǐng)料只能這么領(lǐng)，不能那樣領(lǐng)。這種約束讓員工和基層管理人員很不自在，不管你的制度對(duì)企業(yè)是否有利，他們都會(huì)反對(duì)，因?yàn)椴涣?xí)慣。

       而習(xí)慣的改變就不能僅憑講道理。一個(gè)抽煙的人絕對(duì)知道抽煙有害，他戒不棹煙不是因?yàn)椴欢览?，而是養(yǎng)成了習(xí)慣。在強(qiáng)大的習(xí)慣面前，道理是蒼白的，重要的是行動(dòng)。讓一些行動(dòng)經(jīng)常發(fā)生，久而久之就能形成新的習(xí)慣。

      顯然，企業(yè)在實(shí)行新舊“雙軌制”時(shí)，物控的套料表對(duì)領(lǐng)料員和發(fā)料員而言都是走形式，沒(méi)有實(shí)際價(jià)值。

但沒(méi)有對(duì)這種形式的堅(jiān)持和維護(hù)，就絕不可能養(yǎng)成受約束的習(xí)慣，真正有價(jià)值的套料表就做不出來(lái)。所以，企業(yè)管理變革的初期，很多事情必須講形式主義，甚至?xí)问街赜趦?nèi)容，它的目的就在于企業(yè)舊習(xí)慣的清除和新習(xí)慣的樹(shù)立，這是看似沒(méi)有價(jià)值的“形式”的最大價(jià)值，而它帶來(lái)的恰恰是企業(yè)文化的改變。

       形式主義同時(shí)也意味著標(biāo)準(zhǔn)的降低，必須先制定一些看起來(lái)沒(méi)有很大作用的標(biāo)準(zhǔn)，然后堅(jiān)持下來(lái)，再逐漸提升這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，最后讓人們?cè)诟邩?biāo)準(zhǔn)的環(huán)境下生產(chǎn)和工作，這也是標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施和推行中的辯證法。如果一味強(qiáng)調(diào)有價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，不事先采取一些看似無(wú)價(jià)值的低標(biāo)準(zhǔn)，人們大量的時(shí)間和精力，都會(huì)花在標(biāo)準(zhǔn)的擬定和爭(zhēng)論中，事情本身卻沒(méi)能動(dòng)起來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)也不可能真正地完善，最終就是變革的失敗。