根據(jù)80/20法則，多數(shù)企業(yè)80％的利潤額來自于20％的客戶。因此，要實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展的最根本的方法就是要穩(wěn)定和發(fā)展手頭的一些大客戶。失去一兩個小客戶，對整個銷售來說可能無關痛癢，但如果丟失一個大客戶的話，當年銷售額就會受到很大的影響，嚴重時甚至還會威脅到一個企業(yè)的生存。

       由此可見，所有大客戶都至少有一個特征：對企業(yè)的發(fā)展帶來一種可預測的持續(xù)性貢獻。而如今討論大客戶營銷，研究其他企業(yè)大客戶營銷的方法和技巧也就成為企業(yè)必不可少的營銷流程。

隨著買賣雙方關系的變化，大客戶營銷的方法和技巧大致可以分成三個階段：建立關系階段、穩(wěn)定關系階段、加強關系階段。這三個階段是循環(huán)的，所有客戶都是動態(tài)的，特別是市場變化和人事變動，因為市場或某種人事組織的變動，可能又回到第一階段甚至從零開始。

       第一，建立關系階段

這一階段是賣方確立大客戶，買賣雙方建立互信的階段，買方對你的產(chǎn)品和服務并沒有真正的使用經(jīng)驗。建立關系階段是大客戶營銷中最為關鍵的，也是需要消耗最多資源的一個階段。

       首先，我們需要識別現(xiàn)有客戶中哪些是具有開發(fā)潛力的大客戶。以中國銀行為例，我們在判斷其是否是公司的大客戶時，可以先從幾個指標進行分析：

       一看你的產(chǎn)品是否適合它，中國銀行是大，但如果你賣的東西或你賣東西的方式方法不適合它，那它也不是你的大客戶。

       二看它是分散還是統(tǒng)一采購，中國銀行在全世界都有分行，如果所要買的東西不用統(tǒng)一采購，那也不應算是大客戶。比如各個分支機構日常辦公用紙，各個分行分散采購，你不可能有相應的資源完全對應他的每一個分支機構，因此中國銀行就很難成為這些企業(yè)的大客戶；但如果要買的是大型的計算機主機設備，又全國統(tǒng)一采購，統(tǒng)一制定軟件的標準，只要把總行統(tǒng)一部署和你的企業(yè)的資源整合起來形成你的核心優(yōu)勢，就把生意就做成了，這時候它就有可能成為你的大客戶。

       第三是客戶采用怎樣的采購模式。比如說他今年采購了兩個億的設備，明后年他就不買了，也很難將其視為大客戶；但如果是持續(xù)的購買行為，今年1000萬，明年1000萬，后年還買1000萬，那我們就可以假設它是大客戶了。為什么呢？因為要想客戶購買大量的東西，你必然要在其中下很大的功夫，動用非常多的資源，甚至于一個1000萬的項目，你自己就需要投入500萬，如果這1000萬的項目做完就結束，這樣的投入就不劃算了；但如果是持續(xù)購買的話，那他在明年、后年或者大后年購買時，你可能每年只需投入50萬就夠了，就可以把前期開發(fā)大客戶的費用分攤到后面持續(xù)的采購行為當中。

       分清誰是你的大客戶以后，賣方應該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價值，這也可以從幾個方面來考慮：第一，賣方的規(guī)模是否與設定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你，肯定要看你是否與他對等。第二，一定要了解客戶所在的行業(yè)，要了解客戶所處的行業(yè)背景，客戶目前在這個行業(yè)的地位，碰到的競爭和挑戰(zhàn)是什么，遇到了什么問題。第三，要從客戶的角度出發(fā)，幫他量身定做，或者是依據(jù)客戶的需求幫他選擇合適的解決方案。

       如果我們已經(jīng)確定出大客戶，那我們在自身組織結構上也一定要作出相應調(diào)整來對應。首先要設立一個大客戶經(jīng)理，大客戶經(jīng)理干什么呢？大客戶經(jīng)理其實就是專門為大客戶設計的虛擬團隊的負責人，虛擬團隊的成員是不固定的，今天可能需要找一個系統(tǒng)管理的專家來解決中國銀行的系統(tǒng)管理問題，但這個專家并不只為中國銀行服務，它可能同時參加很多個虛擬團隊。

但是，虛擬團隊是一個動態(tài)的存在，它隨時可以根據(jù)客戶的需要進行臨時組織。這也要求大客戶經(jīng)理必須對公司內(nèi)部的資源非常了解，從而幫助客戶解決某個問題。

       第二，穩(wěn)定關系階段

       與大客戶的關系進入穩(wěn)定期以后，工作重點就應該放在防止意外情況發(fā)生和積極進行危機管理上。因為你在建立關系的階段已經(jīng)付出了很大的努力，才可能確定為大客戶關系，如果這一階段發(fā)生意外，不能及時響應處理，那可能就功虧一簣，先前的努力就全白費了。

       進入穩(wěn)定關系階段以后，溝通在大客戶管理中起著非常重要的作用，所謂溝通就是說你要知道客戶什么地方出了問題，要防患于未然，不要總是幫他救火，要幫他建立一套救火的機制，幫他建一套流程，把責權利分清楚，出現(xiàn)任何問題，很清楚責任點在哪里。

       還有一點也是非常關鍵的，要讓客戶知道在你公司內(nèi)部的投訴渠道，如果出了問題他找不到人投訴，這也是非常嚴重的事情。有時候客戶可能對你一肚子怨氣，投訴完可能就沒事了。不能僅僅只有大客戶經(jīng)理一條溝通渠道，無論是技術層面還是管理層面都要建立穩(wěn)定的溝通渠道。

       在組織結構方面，公司應該設置一個專門的部門來對應該階段的大客戶維護。你必須有專門的部門來對應大客戶，寧肯大客戶部門小一點、精一點，也不能和中小客戶混用資源。另外，為了能夠有效利用公司資源，大客戶部門的負責人最好由公司副總裁一級的人擔任。同時應該與客戶建立雙方高層定期會面的機制，如果高層之間的溝通順暢的話，那具體的事務就容易了。

       第三，加強關系階段    

       隨著買賣雙方信任和了解的不斷加固，賣方應該對自己滿足客戶的能力進一步的加強和要求，應該更加深入分析客戶的需求潛力，這也是增加銷售內(nèi)容和穩(wěn)固關系的最佳時期。

       首先，在加強階段要和客戶建立一個互利互惠的關系。你買我的東西，我也能買你的東西，可以互相成為大客戶。其次，賣方把產(chǎn)品賣給大客戶以后，不僅要參與客戶的管理流程，而且參與得越深越好。例如惠普設置自己的咨詢部門就是這個目的，把硬件賣給大客戶以后，我們要幫助客戶解決使用的過程中出現(xiàn)的問題，但是單單解決應用上的問題，我們并不能保證這個客戶可以成為我們的持久客戶，并不能幫助客戶解決企業(yè)生存的問題。所以惠普還有很多行業(yè)專家?guī)椭蛻艚鉀Q其企業(yè)在戰(zhàn)略上面臨的問題，比如在為一家保險公司設計計算機系統(tǒng)時發(fā)現(xiàn)其很多業(yè)務系統(tǒng)的流程是有問題的，就提出不僅可以幫對方做應用系統(tǒng)，還可以為其做整個企業(yè)的流程再造。因為惠普公司有保險方面的專家，是一家保險公司的老總退休以后來惠普當顧問的，對整個行業(yè)的水平和發(fā)展趨勢都非常清楚。
       進入客戶的業(yè)務越深，那跟他的關系維持得也就越深，最深的程度達到你可以進入他的董事會，就像惠普的總裁卡莉是多家美國大公司的董事，同時這些公司的總裁也是惠普的董事會成員。不難看出，對大客戶的營銷逐漸成為了企業(yè)未來的發(fā)展方向。