產(chǎn)品解決的是為什么人提供什么服務滿足什么需求的問題。不論是有形的產(chǎn)品，還是互聯(lián)網(wǎng)上無形的產(chǎn)品，其本質(zhì)都是用來服務于人們的生產(chǎn)與生活的商品。既然是商品，就涉及到交易、買賣，在交易和買賣的過程中，實現(xiàn)價值的傳遞，實現(xiàn)增值?！霸鲋怠眲t意味著盈利，商品增值的方式則為盈利模式。

　　互聯(lián)網(wǎng)從來不缺乏好的產(chǎn)品。各種各樣的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，滿足了越來越多的網(wǎng)民需要。信息資訊類產(chǎn)品、網(wǎng)絡游戲類產(chǎn)品、營銷推廣類產(chǎn)品、網(wǎng)上支付類產(chǎn)品、網(wǎng)絡招聘類產(chǎn)品......這些形形色色的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，構(gòu)成了五彩斑斕的互聯(lián)網(wǎng)世界，吸引了眾多新老網(wǎng)民。

　　與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的豐富相比，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的盈利模式卻顯得并非那么清晰明了，相當多的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品還在苦苦尋找盈利模式，以支撐產(chǎn)品的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。

　　 拿阿里系的產(chǎn)品來看，就比較具有代表性。阿里巴巴擁有2000多萬注冊用戶，3%左右為付費用戶，每年超過10億的銷售收入，是阿里集團的現(xiàn)金牛。近日支付寶宣稱注冊會員已超過2個億，而面對這2個億的用戶，支付寶卻還處于燒錢的階段，需要阿里老大哥不斷的輸血，還遠談不上盈利。

　　支付寶需要盈利嗎？從長遠來看，這是毋庸置疑的。那支付寶為什么不想辦法盈利呢？個人認為，這里面既存在客觀上支付行業(yè)本身盈利模式需要進一步探索的問題，也存在主觀上支付寶認為自己需要做比盈利更重要的事情，那就是培育和壟斷市場。培育和壟斷市場無疑是“花錢的祖宗”，背靠阿里這座大山，支付寶燒得起，將來可能也燒得值。

　　阿里和支付寶畢竟是個案，現(xiàn)實生活中互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，多數(shù)處于既沒有市場份額，又沒有充足的資金實力的狀態(tài)。即使已經(jīng)開始盈利了，但市場競爭非常激烈，發(fā)展的前途并不明朗。對于這樣的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，如何思考它未來的發(fā)展？

　　常規(guī)的思路，不外乎是利基策略：產(chǎn)品差異化、服務差異化、市場差異化、營銷模式差異化，在運動戰(zhàn)中成長。這個思路本質(zhì)上仍然是在追逐市場份額，而對于盈利模式?jīng)]有任何的觸動。如果我們的對手已經(jīng)具有壓倒性的優(yōu)勢，那可以預見我們的產(chǎn)品生存之路必將艱難險阻。而在可測的產(chǎn)品生命周期完成一個循環(huán)之前不能有大的改觀的話，此產(chǎn)品最終是以失敗告終。

　　不妨探索一條超常規(guī)的思路，那就是改變自己的盈利模式。改變盈利模式，對于一個已經(jīng)在盈利的產(chǎn)品，無疑是非常痛苦，也是非常危險的事情。盈利模式的調(diào)整，無疑會給產(chǎn)品造成“失血性休克”，如果沒有足夠的實力支撐，很可能就此長眠。

　　互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品改變盈利模式的核心策略是將市場上已成熟的有償服務轉(zhuǎn)變?yōu)橛袟l件的無償服務，從而形成極強的產(chǎn)品競爭力，迅速放大用戶基數(shù)，搶占和快速提升市場份額。與此同時，提供產(chǎn)品新的應用及服務，并設計新的盈利模式。

　　廢除老的盈利模式，是對舊的市場進行一次大攪局，從而破壞現(xiàn)有的游戲規(guī)則，進行市場和用戶積累。設計新的盈利模式，則是在產(chǎn)品服務鏈條上，向更縱深的地方進行“卡位”，這個“卡位”相比之前的位置，理應是更加高端。目標客戶數(shù)量可能下降，但質(zhì)量在提升。同時是更加對客戶有觸動的“位置”，也是需要更高的產(chǎn)品服務水平的位置。

　　互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的盈利模式，應該是不斷變化的，不斷向更高級、更重要的區(qū)域運動。而對于老盈利模式下的產(chǎn)品及服務，則會逐漸變?yōu)榇蟊娀赓M化，這應當是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品自身的演變和發(fā)展趨勢。