很多中小企業(yè)的老板的感嘆：中小企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)，真的很難做！尤其面對(duì)大企業(yè)的洶洶來(lái)勢(shì)，該怎么辦？中小企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)，又該怎么做？

   　 聚在哪里

  　  簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)資源包括資金、技術(shù)、人力、設(shè)備、商標(biāo)、企業(yè)和品牌影響力、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等等。資源戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)帥，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)策略的制定必須依據(jù)于資源戰(zhàn)略。因?yàn)橹行∑髽I(yè)資源的不足，有效使用資源比大企業(yè)更加重要。

  　  集中做好一至兩個(gè)區(qū)域

　    中小企業(yè)企業(yè)資源有限，與其在很多市場(chǎng)上蜻蜓點(diǎn)水，不如在一個(gè)有限市場(chǎng)獲得優(yōu)勢(shì)。

    　安徽某地一家白酒廠，原先進(jìn)行全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)年銷(xiāo)售額只有1000多萬(wàn)元，筆者發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)的市場(chǎng)遍布全國(guó)，但非常分散，這樣導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高，而且市場(chǎng)的質(zhì)量卻不高。經(jīng)筆者建議后，該企業(yè)進(jìn)行了調(diào)整：以工廠為中心，對(duì)半徑500公里以?xún)?nèi)的市場(chǎng)進(jìn)行密集開(kāi)發(fā)。一年之后，其一個(gè)省份的業(yè)績(jī)就突破3000萬(wàn)元，而單位銷(xiāo)售費(fèi)用反而下降。

    　以一至兩個(gè)特色產(chǎn)品確立優(yōu)勢(shì)

    　差異化的市場(chǎng)定位更適合于中小企業(yè)。例如，河北鄉(xiāng)謠乳業(yè)就是利用差異化定位而獲得成功的企業(yè)。鄉(xiāng)謠進(jìn)入乳品行業(yè)時(shí)，市場(chǎng)上已經(jīng)是群雄四起，三元、光明、伊利、蒙牛等大品牌橫掃國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，地方乳品企業(yè)又形成割據(jù)態(tài)勢(shì)。在這樣的情況下，鄉(xiāng)謠制定了專(zhuān)做酒店乳品的市場(chǎng)策略，避開(kāi)了正面戰(zhàn)場(chǎng)的血拼，同樣獲得了不俗的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

    　鄉(xiāng)謠以有限的資源投入到特定渠道有效規(guī)避了競(jìng)爭(zhēng)，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的生存發(fā)展空間。而與此相反的例子是，山東某個(gè)從事食品生產(chǎn)的企業(yè)，其產(chǎn)品囊括了八寶粥、飲料、奶粉、果汁等近10個(gè)品類(lèi)，但銷(xiāo)售額僅有3000多萬(wàn)元，而且其產(chǎn)品在任何門(mén)類(lèi)里邊均無(wú)什么優(yōu)勢(shì)，企業(yè)成了經(jīng)銷(xiāo)商的加工作坊，稍大的經(jīng)銷(xiāo)商就對(duì)企業(yè)頤指氣使，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展危機(jī)重重。

  　  中小企業(yè)應(yīng)考慮差異或細(xì)分的市場(chǎng)定位，不能貪多、求全。以很薄弱的資源條件，進(jìn)行過(guò)于龐大和全面的市場(chǎng)定位，可能導(dǎo)致企業(yè)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。

    　怎樣競(jìng)爭(zhēng)

    　中小企業(yè)必須規(guī)避與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)正面的、直接的沖突，而應(yīng)集中力量避實(shí)擊虛。

　　不打資源消耗戰(zhàn)

   　 曾有一家酒廠（以下稱(chēng)之為A酒廠），輝煌時(shí)期銷(xiāo)售額達(dá)1億5千萬(wàn)元，跌至年銷(xiāo)售額為3000萬(wàn)元。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B酒廠年銷(xiāo)售額為2億元，占據(jù)絕對(duì)的市場(chǎng)壟斷地位，A酒廠的銷(xiāo)售額甚至不如B酒廠的利潤(rùn)多。A酒廠的產(chǎn)品線嚴(yán)重?cái)嗔眩?0%的銷(xiāo)量集中在一個(gè)高端和一個(gè)低端產(chǎn)品上，而且低端的主力產(chǎn)品沒(méi)有利潤(rùn)。在高端市場(chǎng)上，B酒廠產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高達(dá)90%。A酒廠為了快速見(jiàn)效，集中力量在一級(jí)市場(chǎng)上同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)爭(zhēng)奪高端酒店，雖然啟動(dòng)策略很成功，但是僅半年時(shí)間，企業(yè)就難以為繼了。自身失血過(guò)多，并沒(méi)有撼動(dòng)B酒廠的市場(chǎng)地位。

  　  筆者認(rèn)為，一線市場(chǎng)由B廠家直接操作，其市場(chǎng)管理、維護(hù)等營(yíng)銷(xiāo)力的貫徹相對(duì)到位；而A廠家與B廠家相比，A 廠家明顯處于劣勢(shì)；二三線市場(chǎng)都是經(jīng)銷(xiāo)商操作，而A酒廠跟一個(gè)B酒廠的經(jīng)銷(xiāo)商相比，其優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)。一線產(chǎn)品消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度很高，轉(zhuǎn)化成本太大。而相對(duì)于二三線市場(chǎng)的消費(fèi)者轉(zhuǎn)化成本較低。一線產(chǎn)品必須在當(dāng)?shù)匾活?lèi)酒店中操作，而一類(lèi)酒店進(jìn)入成本很高，促銷(xiāo)成本也很高；二三線市場(chǎng)酒店的壁壘很小，促銷(xiāo)也相對(duì)容易做。由于一線市場(chǎng)B酒廠視為核心陣地，只要稍受攻擊，就會(huì)招致激烈的市場(chǎng)反擊。而二三線市場(chǎng)是經(jīng)銷(xiāo)商在操作，B酒廠不會(huì)過(guò)多關(guān)注，經(jīng)銷(xiāo)商各自為政，難以形成統(tǒng)一的反擊策略。
 
    　筆者建議其放棄對(duì)一線市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，將70%的資源拓展二、三線市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)調(diào)整后，市場(chǎng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，半年后盈利，而且銷(xiāo)售業(yè)績(jī)持續(xù)上升，一年后銷(xiāo)售額已回升到6000萬(wàn)元。

 　   中小企業(yè)在市場(chǎng)上未必要爭(zhēng)第一，有時(shí)要甘做第二、第三。只要能夠建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)地位穩(wěn)固，又何樂(lè)而不為呢？

    　點(diǎn)狀發(fā)展市場(chǎng)

    　有些中小企業(yè)求全求大，喜歡一下子去做很多市場(chǎng)，但結(jié)果是每個(gè)市場(chǎng)都做得不深、不透。資源利用效率不高。而不如先選擇一、兩個(gè)市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)成功后再陸續(xù)開(kāi)發(fā)其它市場(chǎng)。

   　 如果同時(shí)開(kāi)發(fā)很多市場(chǎng)，企業(yè)資源分配到每一個(gè)市場(chǎng)上都難以發(fā)揮什么作用。在市場(chǎng)拓展問(wèn)題上，必須堅(jiān)持逐一開(kāi)發(fā)、步步為營(yíng)的策略，待一個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成功后，再開(kāi)發(fā)下一個(gè)市場(chǎng)。例如，有個(gè)做花生油的企業(yè)，其市場(chǎng)遍布七個(gè)城市，每年銷(xiāo)售額僅幾百萬(wàn)元。每年十多萬(wàn)元的銷(xiāo)售費(fèi)用分配到十幾個(gè)市場(chǎng)上，在每個(gè)市場(chǎng)上都做不了什么事。筆者經(jīng)過(guò)調(diào)研，選取三個(gè)城市進(jìn)行重點(diǎn)投入，不到一年，三個(gè)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額均達(dá)到1000萬(wàn)元。
速度制勝

    　海爾張瑞敏曾問(wèn)部下一個(gè)問(wèn)題：有什么方法可以讓石頭飄在水上？答案就是“速度”。很多人小時(shí)候有過(guò)打水漂的體驗(yàn)，以極快的速度把石頭扔出去，石頭就會(huì)跳躍著漂在水上。

    　大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是規(guī)模大，體系健全，運(yùn)作規(guī)范，但凡事都有利有弊，大企業(yè)的大所帶來(lái)的弊端就是管理、決策程序復(fù)雜，時(shí)效慢。而這一點(diǎn)恰恰是中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，中小企業(yè)管理流程短、決策簡(jiǎn)單、行動(dòng)快。因此，中小企業(yè)應(yīng)建立簡(jiǎn)潔高效的決策流程，具備在短期內(nèi)調(diào)動(dòng)和調(diào)整資源的能力，以速度優(yōu)勢(shì)來(lái)攻擊對(duì)手。

  　  娃哈哈之所以在可口可樂(lè)、雀巢、達(dá)能、樂(lè)百氏等國(guó)內(nèi)外巨頭重圍之下迅速成長(zhǎng)，成為食品行業(yè)巨頭，與其快速靈活的企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)格密不可分。娃哈哈的新產(chǎn)品在一周之內(nèi)可以鋪到其遍布全國(guó)的零售終端，這是其一直引以自豪的速度優(yōu)勢(shì)。另外，娃哈哈集團(tuán)至今未設(shè)副總，其管理流程簡(jiǎn)短精悍，決策迅速是其體制上的巨大優(yōu)勢(shì)。

  　  資源有限，而智慧無(wú)限?？傊行∑髽I(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取勝，就要在靠經(jīng)營(yíng)智慧創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。