忙忙碌碌的2007年終于過去了，作為湖北的一個(gè)地級市的酒水代理商，趙總2007年整體銷售額做到了1200萬，比2006年整整翻了一番。依照他的估算，拋開一切開支，凈利潤怎么也能到幾十萬。誰知道核算之后，賬面上的利潤卻不到20萬，實(shí)際的利潤也許會更少。趙總對此十分不解：銷售額提高了這么多，為什么利潤卻沒有增加多少？
　　這是一個(gè)高物價(jià)時(shí)代，盡管廠家一直在試圖提高產(chǎn)品零售價(jià)格，但是，不是所有的產(chǎn)品價(jià)格傳導(dǎo)都是順利的。而廠家除了單純提高出廠價(jià)，就是采取一些渠道和終端促銷手段來輔助零售價(jià)的提升，水漲船高的贈品和促銷不斷吞噬著代理商的利潤：贈品的一個(gè)趨
勢是越來越精致，價(jià)格自然也越來越貴；大行其道的消費(fèi)者和渠道促銷也少不了要代理商“出血”；終端的種種費(fèi)用常常需要廠商共同負(fù)擔(dān)等。營銷成本的上升超過了銷售規(guī)模增長所帶來的利潤。那么，這個(gè)時(shí)期的經(jīng)銷商該如何保衛(wèi)自己的利潤？解決問題要抓主要矛盾，經(jīng)銷商的利潤保衛(wèi)戰(zhàn)主要從以下四個(gè)阻擊開始。

　　阻擊竄貨

　　山西臨汾地區(qū)屬于山區(qū)，臨汾市鴻裕商貿(mào)的趙經(jīng)理是某啤酒品牌的代理商，為了解決配送難的問題，在該區(qū)域設(shè)置了二級、三級批發(fā)商。但隨著市場的發(fā)展，這種模式暴露出了弊端：一方面，多級批發(fā)模式使得每級經(jīng)銷商都有一定的加價(jià)，因?yàn)閷蛹壎?，該區(qū)域整體價(jià)格水平高于其他區(qū)域；另外，批發(fā)商為了增加零售利潤，將部分促銷產(chǎn)品加高3～5個(gè)利潤點(diǎn)進(jìn)行批發(fā)，此舉直接導(dǎo)致了該產(chǎn)品在終端的價(jià)格競爭力的喪失。因?yàn)榻K端價(jià)格高，而且沒有了促銷，周邊市場向該區(qū)域“竄貨”不斷發(fā)生，甚至該區(qū)域出現(xiàn)了相同產(chǎn)品不同價(jià)格的情況。一個(gè)合理科學(xué)的價(jià)格體系可以快速推進(jìn)銷售量的增長，而一個(gè)不合理的價(jià)格體系會直接導(dǎo)致產(chǎn)品在市場上的消亡。

　　在產(chǎn)品價(jià)格管理方面，主要應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)：1.建立價(jià)格體系。中國市場的復(fù)雜性和差異性決定了銷售渠道的多樣性。為了保證不同渠道經(jīng)銷商的合理利潤，同時(shí)需要保證消費(fèi)者在同一區(qū)域市場內(nèi)所買的產(chǎn)品是統(tǒng)一的價(jià)格，營銷專家建議，在制定價(jià)格的時(shí)候，通常考慮下面兩個(gè)原則：其一是品牌定位原則。如果品牌影響力較大，價(jià)格體系構(gòu)建時(shí)就需要考慮經(jīng)銷商以量追求利潤；如品牌拉力不夠，市場地位不高，在價(jià)格體系構(gòu)架的過程中就應(yīng)考慮給不同渠道成員相對較大的價(jià)格空間。其二是找準(zhǔn)競爭對手原則：在價(jià)格體系的構(gòu)建過程中，要對競爭對手的產(chǎn)品線進(jìn)行充分分析，從而制定出具有競爭優(yōu)勢的價(jià)格體系。其三是遵循不同渠道性質(zhì)原則：渠道成員的性質(zhì)不同對價(jià)格產(chǎn)生的利潤空間要求也不同，如連鎖渠道注重的是量而不是單臺差價(jià)，對利潤產(chǎn)品和特價(jià)促銷產(chǎn)品的消耗能力較強(qiáng)。2.掌控價(jià)格執(zhí)行過程。終端是產(chǎn)品直接進(jìn)行銷售的地方，也是價(jià)格戰(zhàn)的首發(fā)地。我們常常看到同一個(gè)商圈的客戶為了擴(kuò)大銷量和爭奪下游客戶，置廠家要求于不顧，競相殺價(jià)，最終不得不接受大筆的虧損。因此，避免殺價(jià)行為就要從三個(gè)方面入手：第一，采用強(qiáng)硬手段制止亂價(jià)行為。如在簽訂分銷協(xié)議的時(shí)候?qū)⑹袌鰞r(jià)格管理制度作為重點(diǎn)考核條件。這樣即使出現(xiàn)殺價(jià)行為，在采取強(qiáng)制措施的時(shí)候也有法可依。第二，讓導(dǎo)購成為終端價(jià)格的守護(hù)者。有些分銷商采取兩面價(jià)格策略，表面看是在執(zhí)行約定價(jià)格，私底下卻把一定的價(jià)格空間給予營業(yè)員或者是導(dǎo)購，導(dǎo)致終端價(jià)格明不降“暗降”的現(xiàn)象。第三，調(diào)整零售賣場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對于那些處于同一商圈的終端賣場和零售店的價(jià)格沖突，可采取差異化供貨的方式，減少因渠道競爭而導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn)。

　　在產(chǎn)品線較為豐富的情況下可針對不同經(jīng)銷商選擇不同的產(chǎn)品組合。對于像連鎖超市、大型百貨商場等零售能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商應(yīng)主要以形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品和根據(jù)其要求提供有限的促銷產(chǎn)品為主；對于三四級市場的客戶，應(yīng)以常規(guī)“上量”產(chǎn)品為主，合理的利用公司資源。

　　阻擊產(chǎn)品“空轉(zhuǎn)”

　　經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)整體贏利，應(yīng)抓好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、控制。就單個(gè)品牌的產(chǎn)品線組成而言，有利潤產(chǎn)品、形象產(chǎn)品、常規(guī)上量產(chǎn)品、特價(jià)促銷產(chǎn)品等，各類產(chǎn)品都承擔(dān)著不同的責(zé)任。為保證自己的利潤，經(jīng)銷商必須學(xué)會控制好市場的銷售結(jié)構(gòu)，而不能簡單順著市場走，或一味地用特價(jià)產(chǎn)品打市場。便宜貨銷售量大，周轉(zhuǎn)快，但是便宜貨的利潤空間也很有限，容易使經(jīng)銷商陷入沒有利潤、產(chǎn)品“空轉(zhuǎn)”的尷尬境地。

　　經(jīng)銷商的理想銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)該是紡錘型的，兩端分別是高毛利的產(chǎn)品和不賺錢也要賣的通貨；中間大部分是薄利產(chǎn)品，靠它做現(xiàn)金流和支持費(fèi)用。由于中國市場經(jīng)銷商素質(zhì)參差不齊，許多經(jīng)銷商對銷售結(jié)構(gòu)的控制毫無意識，其銷售結(jié)構(gòu)成為圓錐型，底端是基本不賺錢的特價(jià)產(chǎn)品，中端是薄利產(chǎn)品，而本該賺錢的高贏利產(chǎn)品卻僅占據(jù)了非常小的份額，所以導(dǎo)致其盈利狀況不佳。

　　代理商應(yīng)合理規(guī)劃代理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，注重產(chǎn)品的組合，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，首先是淡旺季產(chǎn)品的互補(bǔ)，其次是同類產(chǎn)品不同檔次的互補(bǔ)；最后是同渠道不同品類的互補(bǔ)。借鑒先進(jìn)行業(yè)經(jīng)銷商的產(chǎn)品管理手段，使代理產(chǎn)品形成“產(chǎn)品樹”。并實(shí)施“菱形”推廣策略，使企業(yè)代理產(chǎn)品在市場中產(chǎn)生聚合效應(yīng)。所謂規(guī)劃“產(chǎn)品樹”就是在企業(yè)所代理的產(chǎn)品品牌中找出“明星”產(chǎn)品作為核心、“金?！碑a(chǎn)品作為支撐、“瘦狗”產(chǎn)品作為攻擊品牌，打擊同類代理和建立強(qiáng)勢營銷網(wǎng)絡(luò)。此外，對用那些產(chǎn)品獲取銷量，哪些產(chǎn)品獲取利潤，代理商要做到心中有數(shù)。另外，經(jīng)銷商還要注意合理引進(jìn)新品，保持產(chǎn)品組合一定的淘汰率。任何產(chǎn)品都有其生命周期，選擇在產(chǎn)品的導(dǎo)入期，還是成長期、成熟期，或者衰退期代理一個(gè)產(chǎn)品，獲利的機(jī)會顯然是不同的。在產(chǎn)品的導(dǎo)入期，廠家一般會為渠道預(yù)留較大的利潤空間，以加大渠道推力。這時(shí)候代理商往往能獲得廠家的更多政策傾斜和市場支持。

　阻擊高費(fèi)用

　　由于競爭的加劇，使得促銷已成為酒類渠道競爭的主要手段，甚至形成了“促就銷，不促就不銷”的局面。由于商家對促銷形成了很強(qiáng)的依賴性，促銷成為它們提高銷量最有效的競爭手段，贈品、特價(jià)產(chǎn)品、現(xiàn)場演示促銷成為酒類銷售的“三大法寶”，但促銷耗的是資源，以增品促銷為例，贈品的一個(gè)大趨勢，就是精美化、品牌化、高質(zhì)化，贈品的價(jià)格越來越高，支出越來越大。據(jù)悉，贈品有著高達(dá)40%的流失率，贈品的費(fèi)用越來越高，而產(chǎn)品的價(jià)格卻越來越低，價(jià)格越來越透明。代理商的利潤空間受到了進(jìn)一步的擠壓。

　　在銷售淡季，企業(yè)和代理商為了維護(hù)市場占有率，拿出巨大的費(fèi)用去做渠道維護(hù)和市場促銷。一些代理商花在淡季產(chǎn)品推廣﹑通路建設(shè)以及人員培訓(xùn)方面的費(fèi)用甚至占到了年度銷售費(fèi)用中很高的比例；同時(shí)，很多代理商對強(qiáng)使終端高額的獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動渠道積極性，導(dǎo)致渠道、終端的維護(hù)費(fèi)用也越來越高。

　　面對大連鎖水漲船高的“苛捐雜稅”，以及促銷、宣傳推廣和渠道維護(hù)等日常開銷，代理商要想在利潤上做加法，就得在費(fèi)用上做減法。大連鎖的各種費(fèi)用很難減下來，但是，可以用多款產(chǎn)品組合、或者聯(lián)合其他供貨商聯(lián)合進(jìn)店的方式，將大連鎖的費(fèi)用分?jǐn)傁聛?。另外，在促銷品的管理上也大有可為。杜絕贈品流失，保證贈品發(fā)放執(zhí)行到位的辦法，就是廠家要求每一個(gè)促銷員都要記日記賬，記錄顧客聯(lián)系方式，注明該產(chǎn)品的贈品名稱和數(shù)量，從而globrand.com實(shí)現(xiàn)了對贈品資源的有效管理，降低了贈品費(fèi)用支出。淡季促銷尤其需要注意，需要經(jīng)銷商精確把握市場，在產(chǎn)品的不同市場周期，采取不同的維護(hù)手段。比如，在市場上升期，促銷能帶來量的增長，但是在成熟期，促銷很可能會給經(jīng)銷商帶來虧損。同樣在宣傳推廣和渠道維護(hù)上，代理商也可以在保證效益的前提下，通過精細(xì)化的管理手段，壓縮開支，削減費(fèi)用，從而提高盈利水平。

　　阻擊廠家的空頭支票

　　一般來說，代理商所要求的政策在廠家那通常會“打折扣”，所以，很多經(jīng)銷商在吃虧之后，就會根據(jù)經(jīng)驗(yàn)提高要價(jià)，而廠家就地還價(jià)，本來合理的支持就成了討價(jià)還價(jià)的東西。還有不少廠家喜歡開空頭支票，到年終的時(shí)候以種種理由賴掉或者拖延。要么是兌現(xiàn)一部分，要么是推到下一年，算在下一年的貨款中，不能真正兌現(xiàn)給代理商。這中間的貓膩，也會讓代理商損失不少的利潤。

　　代理商是靠銷售廠家的產(chǎn)品盈利，代理商代理區(qū)域和銷量的大小以及其與廠家的關(guān)系，決定了經(jīng)銷商的盈利空間。民間有句俗話叫“會哭的孩子有奶喝”，代理商也是一樣，在政策支持上，經(jīng)銷商也要學(xué)會“哭”。畢竟在區(qū)域市場，經(jīng)銷商有很大的本土優(yōu)勢，廠家要依賴代理商做市場推廣，代理商就要經(jīng)常跟廠家反映區(qū)域市場上的進(jìn)度、進(jìn)展，特別是遇到問題和困難，就更需要多匯報(bào)，多溝通。尤其是在市場支持上，經(jīng)銷商要警惕企業(yè)在年底“打包”，而要采取分而取之的策略，分批次、分時(shí)間、小額度，多要、勤要，盡量在約定的時(shí)間內(nèi)讓企業(yè)兌現(xiàn)，從而將廠家的空頭支票逐步瓦解。

　　通過“努力”，獲得廣告支持、培訓(xùn)支持、信息支持、促銷支持、價(jià)格支持、產(chǎn)品支持等并不像想象中那么困難。關(guān)鍵是經(jīng)銷商要掌握好“哭”的技巧，把握合適的時(shí)間、機(jī)會。廠家的支持增加了代理商手中的資源，代理商又通過這些資源進(jìn)行產(chǎn)品推廣，促進(jìn)了銷售，提高了銷量，在廠家那里會獲得更大的話語權(quán)和支持，這是一個(gè)相互促進(jìn)的過程。進(jìn)入良性循環(huán)的市場，是經(jīng)銷商獲取利潤的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　銷量與利潤是可以實(shí)現(xiàn)平衡的，開源與節(jié)流缺一不可，但節(jié)流往往容易被忽視，自然也就顯得更為關(guān)鍵。在認(rèn)識上，代理商必須正視費(fèi)用和銷量的辯證關(guān)系，兼顧兩者的投入產(chǎn)出比，市場是可以實(shí)現(xiàn)利潤和銷量的同步增長。