早在前年，就有一位非常成功的代理商和我聊起過“怎樣賣好新產(chǎn)品”這個話題。和他一樣，不少代理商在如何銷售新產(chǎn)品這個問題上有點兒困惑，搞不明白為什么自己為之驕傲的銷售隊伍不會賣新產(chǎn)品？需要說明的是，這里所指的“新產(chǎn)品”并不是新型號產(chǎn)品，而是代理商過去沒有賣過的產(chǎn)品。從我長期接觸工程機械代理商的經(jīng)驗來看，代理商之所以不會賣新產(chǎn)品的關鍵原因在于沒有按新產(chǎn)品的規(guī)律特點開展銷售工作，下面就代理商在新產(chǎn)品銷售過程中經(jīng)常遇到的問題談談我的看法和建議：
　　一、 選擇什么樣的新產(chǎn)品？
　　影響代理商新產(chǎn)品選擇的主要因素有兩個，一是新產(chǎn)品的市場發(fā)展空間，二是新產(chǎn)品目標客戶群與代理商現(xiàn)有客戶群的重疊度。毫無疑問，代理商不會選擇沒有市場發(fā)展空間的新產(chǎn)品，否則就意味難以獲取利潤。因此，評估市場發(fā)展空間是代理商選擇新產(chǎn)品的前提條件，是共性問題。而真正決定代理商選擇新產(chǎn)品的因素則是目標客戶群的重疊度，這才是個性問題。就國內工程機械代理商現(xiàn)狀而言，絕大多數(shù)代理商尚不具備綜合產(chǎn)品代理能力，多是單項選手，而非全能選手。例如，我們在業(yè)內常常可以聽到這樣的評價，“賣挖機的不會賣裝載機”、“賣土方機械的不會賣路面機械”等等。反觀卡特彼勒在中國的四大代理商，都是頗具實力的綜合性代理商，代理卡特彼勒幾乎全線產(chǎn)品。因此，代理商在引進新產(chǎn)品的時候，一定要考慮是立足于現(xiàn)有客戶群進行延伸，還是擴展到新的客戶領域。根據(jù)我對國內代理商的了解，建議一般代理商選擇客戶群重疊度比較高的新產(chǎn)品，有較強實力的代理商則可以選擇客戶群重疊度比較低的新產(chǎn)品。
　　二、 要不要為新產(chǎn)品設立專門的銷售機構？
　　無論是目標客戶群的重疊度是高還是低，筆者都建議代理商要為新產(chǎn)品設立專門的銷售機構，可以是新部門，也可以是新公司。原因很簡單，當新產(chǎn)品還沒有成為代理商的利潤支柱之前，代理商實際上最重視的還是老產(chǎn)品。如果代理商利用老產(chǎn)品的銷售隊伍來銷售新產(chǎn)品， 銷售人員同時承擔新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的銷售任務，而老產(chǎn)品的任務比重往往超過新產(chǎn)品很多，銷售人員肯定會把老產(chǎn)品作為主攻方向，加上銷售老產(chǎn)品可謂是“熟門熟路”，新產(chǎn)品很容易被忽略。有的代理商為了讓銷售人員重視新產(chǎn)品，就加大新產(chǎn)品的激勵力度，但效果也不好，因為老產(chǎn)品的銷售難度肯定小于新產(chǎn)品，而且老產(chǎn)品的銷售任務遠高于新產(chǎn)品，所以，銷售人員肯定是對既是“主要任務”，又容易拿到訂單的老產(chǎn)品興趣更大一些。事實上，從開始制定銷售任務的那一刻就已經(jīng)決定了新產(chǎn)品的命運。這樣一來，很容易形成一個負循環(huán)，代理商因為指望用老產(chǎn)品支撐利潤而將新產(chǎn)品置于附屬地位，新產(chǎn)品因為不被重視而導致銷售業(yè)績差強人意，代理商不能從新產(chǎn)品上獲利又會增加對老產(chǎn)品的依賴性，從而進一步惡化了新產(chǎn)品的生存環(huán)境。
　　三、 如何組建新產(chǎn)品銷售隊伍？
　　新產(chǎn)品銷售隊伍的核心成員中應該有產(chǎn)品專家的存在，也就是說，應該至少有一名以上的具備新產(chǎn)品銷售經(jīng)驗的成員。很多代理商比較相信自己培養(yǎng)的銷售人員，從原有銷售隊伍中抽調人馬組建新產(chǎn)品銷售隊伍，認為他們欠缺的只是對新產(chǎn)品本身的了解，只要進行一些產(chǎn)品知識培訓就可以順利開展新產(chǎn)品銷售了。多數(shù)情況下，缺乏專家的銷售隊伍遇到難題往往不能及時得到解決，而這些難題并不是用產(chǎn)品知識培訓就能解決的。一旦新產(chǎn)品銷售不暢，銷售隊伍的信心就會發(fā)生動搖，銷售人員的收入也會因此大受影響（盡管新產(chǎn)品的激勵標準超過老產(chǎn)品）。這個時候，很多人都會懷念老產(chǎn)品，都會提出返回原有工作崗位的要求。所以，代理商在組建新產(chǎn)品銷售隊伍的時候，重點考慮的不是激勵政策問題，而是具有成功經(jīng)驗的產(chǎn)品專家。對于產(chǎn)品專家的使用，可以是長遠打算的新產(chǎn)品領軍人物（或核心人物），也可以是短期行為的教練角色，這就要根據(jù)代理商的用人原則而定。
　　四、 如何制定新產(chǎn)品銷售激勵政策？
　　任何新產(chǎn)品的銷售都不會一帆風順的，都會有一個市場磨合的過程，這不僅需要銷售隊伍有耐心，更需要代理商老板的耐心。代理商在制定新產(chǎn)品激勵政策的時候，重點要解決的就是順利渡過市場導入階段和加快市場導入速度的問題，讓銷售人員把注意力全部集中在如何突破市場上，而不要為收入待遇等問題分心。一個好的新產(chǎn)品銷售激勵政策應該體現(xiàn)兩個原則，一是只獎不罰，二是重獎。經(jīng)過挑選的新產(chǎn)品銷售人員必定都是代理商老板信任和欣賞的人，當他們在銷售新產(chǎn)品的過程中遇到障礙和苦難時，最需要的就是代理商老板的鼓勵，幫助他們堅定信心。我建議代理商在新產(chǎn)品銷售激勵政策時可以考慮采取一些特別措施，如給予一定的免考核期限，在此期間只獎不罰；將市場導入目標按過程進行分解，獎勵與過程目標掛鉤，而不僅僅是銷售結果；重獎“第一”，第一個實現(xiàn)銷售的、第一個完成銷售任務的等等。
　　五、 新老產(chǎn)品銷售隊伍如何共享客戶資源？
　　客戶資源是代理商最寶貴的資源，提高資源的利用率就可以提高利潤。新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的目標客戶群之間肯定會存在一定的重疊，從老產(chǎn)品客戶群中挖掘新產(chǎn)品需求是新產(chǎn)品導入的最佳途徑。由于新老產(chǎn)品分別由不同的銷售隊伍負責銷售，如何針對同一客戶進行銷售就成為代理商面臨的難題。有的代理商規(guī)定，老產(chǎn)品的銷售人員必須向客戶銷售新產(chǎn)品，新產(chǎn)品的銷售人員在開發(fā)新客戶的時候也必須銷售老產(chǎn)品，表面上銷售能力似乎得到最充分利用，實際上效果并不好。老產(chǎn)品的銷售人員常常因為不重視、不了解新產(chǎn)品而導致成功率低，慢慢也就失去了對銷售新產(chǎn)品的興趣；新產(chǎn)品的銷售人員又會因為老產(chǎn)品的成熟銷售模式和經(jīng)驗而比新產(chǎn)品更容易實現(xiàn)銷售，導致銷售重心逐漸轉移到老產(chǎn)品上，新產(chǎn)品銷售隊伍慢慢演變成老產(chǎn)品的第二支銷售隊伍。我建議，新老產(chǎn)品銷售隊伍在銷售過程中應該各負其責，只銷售自己負責的產(chǎn)品，老產(chǎn)品的銷售人員只負責收集客戶新產(chǎn)品需求信息而不負責新產(chǎn)品銷售，新產(chǎn)品的銷售人員也同樣只負責收集老產(chǎn)品的需求信息而不負責銷售。那么，這樣會不會導致銷售人員只關心自己銷售的產(chǎn)品而忽視收集其它產(chǎn)品需求信息呢？代理商可以用有效信息獎勵和內部交流來解決這個問題，不同銷售部門之間的交流不僅有助于團隊建設，而且客戶資源的共享；對提供有效客戶需求信息進行獎勵將進一步激發(fā)銷售人員的興趣。
　　六、 如何提高新產(chǎn)品的市場推廣效率？
　　提高新產(chǎn)品市場推廣效率的關鍵是選準市場突破口，阻礙新產(chǎn)品推廣的原因往往是代理商不知道新產(chǎn)品的客戶在哪里？對新產(chǎn)品存在潛在需求的客戶都分布在哪些領域？不同的客戶對新產(chǎn)品的興趣點是什么？在這里，我建議代理商按照先找潛在客戶群、再找客戶興趣點、最后確定市場突破口等三個步驟開展新產(chǎn)品的市場推廣工作。我曾按照此方法指導某代理商制定小挖新產(chǎn)品的市場推廣計劃，原本大家以為潛在客戶不多，結果經(jīng)過市場調查之后，共找出14個不同類型的潛在目標客戶群，信心立刻大增；后來經(jīng)過分析，根據(jù)不同客戶群的興趣點找出了不同的有針對性的產(chǎn)品賣點，再結合實際需求迫切程度，最終確定了市場突破口，很快獲得了不錯的效果。實際操作中，不少代理商由于在前期進行新產(chǎn)品市場調研和新產(chǎn)品推廣策略時沒有認真對待，導致培訓過程中對新產(chǎn)品銷售人員不能給予實戰(zhàn)性指導，銷售人員仍然需要依靠自己的長時間摸索，才能掌握新產(chǎn)品銷售技巧，耽誤了很多時間。