一、幾則案例：混亂的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思路：

　　案例1、著名企業(yè)的高管不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　幾年前，筆者有幸參加了國內某著名企業(yè)的新聞發(fā)布會。記者問：你們公司作為行業(yè)的龍頭企業(yè)，請問你們的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？公司的負責人回答：“我們將采用成本領先策略、差異化策略、目標集注策略三種戰(zhàn)略選擇”。下面有人點頭，有人搖頭，筆者當時聽到后，茫然！

　　其實，該企業(yè)一直是業(yè)內以創(chuàng)新出名，無論是產品、技術與工藝、營銷手段，還是品牌形象，都是給人的感覺是創(chuàng)新、差異化而出名的。鑒于該領導在業(yè)內的身份與地位，無人反駁，但是充分說明企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思路還沒有充分的深入人心，大家對于企業(yè)戰(zhàn)略的理論還了解不透。

　　案例2、某行業(yè)跟隨者想采用成本領先戰(zhàn)略。

　　前段時間，筆者有幸接觸到某中小企業(yè)的老板，一起探討企業(yè)的發(fā)展之道，很有雄心的老板表示，雖然企業(yè)在行業(yè)內的地位比較低，離行業(yè)老大的差距將近10倍，但是，他準備選擇成本領先的策略，對整個行業(yè)進行洗牌。并且表示，他剛剛參加EMBA的學習班，一個臺灣老師講授戰(zhàn)略課程時說了：格蘭仕利用成本領先取得了很好的成功，中國企業(yè)要發(fā)展，必定要走成本領先的道路。

　　而據(jù)筆者了解，該企業(yè)所處行業(yè)的龍頭企業(yè)們無論是技術發(fā)展程度、產品線豐富程度、渠道的質量與數(shù)量、產業(yè)鏈的整合程度等方面都比該企業(yè)強很多，而該老板所準備采取戰(zhàn)略的原因就是兩個：在EMBA課程學習上老師告訴他的觀點；他覺得行業(yè)的利潤還比較高，他可以承受更低價格的沖擊。

　　案例3、成本領先與差異化策略的矛盾

　　有次，筆者應一家企業(yè)老板之邀，探討一下他公司的戰(zhàn)略問題，該公司是行業(yè)內的生產能力領先者，一向以低成本的戰(zhàn)略選擇決勝于行業(yè)內，但是隨著競爭的日趨激烈，公司覺得只有自有品牌產品的運作模式才能增加公司的核心競爭能力，于是，公司就開始組建專門的營銷團隊，將一些企業(yè)認為的精兵強將派入營銷團隊，注冊相關品牌，并進行一定的品牌傳播的投放。但是，實行一段時間以后，總是感覺到不理想，公司效益還沒有以前好，下面的反對意見也很大，老板自己也感到茫然。

　　而據(jù)筆者了解，公司在轉變發(fā)展戰(zhàn)略以來，只是對于品牌進行了重新規(guī)范，傳播方面進行了適當?shù)耐度耄窃谄髽I(yè)的產品與服務的品牌工程上并沒有大多的關注，也就是說該企業(yè)將品牌運作僅僅看成是產品的終端價格提升，沒有考慮到作為品牌商應該承擔的服務工作、業(yè)務人員的管理也還是原來的管理思路，還是用盡可能低的成本去請人來操作、整個企業(yè)仍然是苦行僧文化，與產品品牌化的創(chuàng)新文化、服務文化存在很大沖突。所以才會出現(xiàn)執(zhí)行上的錯位。

　　二、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應該與外部環(huán)境以及內部資源相配套

　　1、關于公司戰(zhàn)略：

　　是公司管理層所制定的策略規(guī)劃，其目的在于：建立公司在其市場領域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。

　　公司的戰(zhàn)略可以大體分為三種：

　　總成本領先戰(zhàn)略：一切以成本領先于競爭對手為競爭戰(zhàn)略的主題

　　差異化競爭戰(zhàn)略：在產品、服務、品牌、技術、外觀、經銷網絡等各個方面盡可能為消費者創(chuàng)造獨特的價值，并獲取相應回報。

　　目標集注戰(zhàn)略：專注于為某類消費者提供服務或者為某個區(qū)域的消費者提供服務。

　　2、公司戰(zhàn)略的選擇必須考慮企業(yè)的外部環(huán)境

　　外部環(huán)境尤其是所處行業(yè)的發(fā)展情況對于公司的戰(zhàn)略決策起著很關鍵的作用，產品是處于導入期、增長期、成熟期還是衰退期；消費者的成熟程度；競爭對手的情況如何？可否存在可替代產品、有否潛在進入者，企業(yè)在業(yè)內的地位等等，都會影響我們的戰(zhàn)略模式。

3、公司戰(zhàn)略選擇必須考慮企業(yè)自身的資源優(yōu)勢

　　在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，我們不僅要考慮外部環(huán)境的情況，我們還必須仔細檢討企業(yè)自身有什么優(yōu)勢，有什么不足之處，不能拍腦袋，想當然，只根據(jù)自己的想法來決定，企業(yè)的技術水平在業(yè)界的水平、產品生產能力、上游資源整合能力、渠道的配合程度、品牌的基礎等等。

　　三、檢討前敘三個案例

　　案例1的檢討：

　　作為一家強調創(chuàng)新、強調善于迎合并引導消費趨勢的企業(yè)，企業(yè)唯一的戰(zhàn)略選擇就只能是差異化的競爭策略，以技術、產品、營銷、管理等各個領域的持續(xù)創(chuàng)新來保持自己的行業(yè)領先地位。

　　在追求創(chuàng)新之路的方向下，盡量提高管理水平，降低各項費用支出，降低成本，以維系公司在行業(yè)內的利潤水平領先狀態(tài)。

　　差異化策略、成本領先策略、目標集聚策略，作為三種基本的戰(zhàn)略選擇，每種選擇面臨完全不同的操作體系，將這三種思路柔和在一起的想法只會導致企業(yè)方向的失敗。

　　案例2的檢討

　　作為行業(yè)跟隨著，想要轉變成行業(yè)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略思路時，必須考慮自己在整個價值鏈上與行業(yè)領先者相對比，可以培養(yǎng)那些比較競爭優(yōu)勢，否則，在沒有培養(yǎng)出某個關鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)勢之前，盲目的采用挑戰(zhàn)者的策略，只能加速企業(yè)本身的面亡。

　　格蘭仕當年采用成本領先戰(zhàn)略能夠在微波爐行業(yè)取得成功的原因是當時微波爐行業(yè)的利潤空間確實很大，格蘭仕采取的策略導致整個行業(yè)處于微利狀態(tài)而迫使運營成本高且追求高利潤的外資品牌主動退出這場游戲，但是這個格局很快被來自同城的美的打破，在對產業(yè)鏈進行了很好的整合后，美的微波爐利用品牌與營銷等方面的優(yōu)勢強行擠占了一大塊空間。

　　長虹當年發(fā)起并多年來持續(xù)不斷的彩電行業(yè)價格戰(zhàn)，不僅對自己是致命的，而且給整個行業(yè)帶來了無法彌補的影響，這要引起企業(yè)家的警覺，作為一個負責任的企業(yè)家，一定是在培育整個行業(yè)發(fā)展的基礎上去發(fā)展自己的企業(yè)。彩電行業(yè)發(fā)展到今天，仍然幾無原創(chuàng)性的創(chuàng)新成果出現(xiàn)，關鍵技術還是被國外客戶掌握，這不能不與行業(yè)利潤太低，企業(yè)無心、無力開展創(chuàng)新有關，作為曾經的行業(yè)領頭羊，長虹們、倪潤峰們，有沒有犯罪感。

　　對所有企業(yè)家一個忠告：不要輕易使用成本領先策略去進行行業(yè)洗牌。

　　案例3的檢討：

　　企業(yè)基本策略的改變必須有相應的執(zhí)行體系跟著改變，在案例3中，企業(yè)在改變了企業(yè)的基本的策略的同時，并沒有在制度、人員、文化等多個體系上為企業(yè)的新的策略奠定好的執(zhí)行基礎，所以，沒有成功也是肯定的事情了。

　　生產行業(yè)的巨人在向自有品牌產品運營進行嘗試鮮有成功者，這難免讓很多老板不服氣，但是，現(xiàn)實就是這么殘酷。

　　有一個特例，上海某小家電企業(yè)，原來是美的的一家配套廠家，老板認識到只有擁有自己的品牌，企業(yè)才能永續(xù)生存，所以，準備做自己的品牌。經過一段時間的困惑后，進行徹底的思路變革，大批量從美的引入人才、引入制度，甚至整個企業(yè)的文化也從美的身上學習了很多，隨著前段時間原美的家電的總裁加盟該企業(yè)，基本上原來美的家電流落出去的高管基本上到該公司匯合，所以，這幾年該公司的發(fā)展很是迅速，可以預見，不久的將來，中國小家電又會出現(xiàn)一艘航母。

　　思路決定出路，企業(yè)的發(fā)展決勝于執(zhí)行力，但是首先決勝于戰(zhàn)略。

　　作者簡介，張一飛，實戰(zhàn)派戰(zhàn)略營銷專家，經濟學碩士，高級策劃師，中國生產力學會策劃專家委員會理事專家；曾經在多家知名企業(yè)擔任銷售經理、市場總監(jiān)、內銷總經理、集團副總等職務。