A公司是做系統(tǒng)集成的，應(yīng)該屬于銷售中的大客戶銷售范疇。坐擁貴州省系統(tǒng)集成最高資質(zhì)，背靠大型國有集團(tuán)公司，手握一千萬實際注冊資金，可是硬是這樣一個有實力、另同行羨慕的公司，銷售業(yè)績卻節(jié)節(jié)敗退，近期連續(xù)三個月虧損，公司凈資產(chǎn)早已不足千萬。在經(jīng)過幾個月的實際觀察、調(diào)研，我真實地發(fā)現(xiàn)一種怪現(xiàn)象，我稱之為“大企業(yè)，小員工”現(xiàn)象。

     下面我結(jié)合A公司的經(jīng)歷來闡述它所面臨的“大企業(yè)，小員工”現(xiàn)象的特點以及解決的方法。

     大企業(yè)，小員工的遺憾

    （一）銷售政策不靈活：
    1.商務(wù)費用不足：大家都了解，做銷售，首先做人情，客戶采購我們的產(chǎn)品服務(wù)，除了赤裸裸的金錢交易之外，首先就得認(rèn)可大家之間的關(guān)系。因此，一旦確定可以攻單，就有必要劃出一定預(yù)算比例的商務(wù)費用。有些業(yè)務(wù)員經(jīng)常會向我抱怨，為是否請客戶吃飯什么的傷腦筋，因為公司沒有前期的商務(wù)費用報銷政策，請客吃飯也要向公司申請，程序繁瑣，業(yè)務(wù)員買點小禮物維護(hù)一般客情關(guān)系的熱情就沒有了。商務(wù)費用一般費為兩種，前期的商務(wù)費用屬于財務(wù)報銷范疇，一旦項目立項，商務(wù)費用按銷售額預(yù)算的比例計提。

     2.財務(wù)政策：我指的財務(wù)政策，主要指開票，也就是高開的問題。在商場，你不懂游戲規(guī)則，就要被游戲規(guī)則淘汰。前一段時間，一家公司要求A公司高開，新業(yè)務(wù)員承諾在增加17個稅點的情況下高開。新業(yè)務(wù)員不了解公司是國有企業(yè)，財務(wù)制度相對呆板，所以后來這個事情就一直拖了兩個多月，將另一筆沒有票的業(yè)務(wù)開給這一家公司才解決問題。開票問題沒有解決，不但耽誤了公司的現(xiàn)金流，還疏漏了客戶關(guān)系。雖是國有企業(yè)，但也不是沒有辦法解決這個問題。因為是國有企業(yè)，也是銷售主導(dǎo)型的企業(yè)。

     3.銷售提成不兌現(xiàn)：公司曾經(jīng)也做過一筆“王”單，合同金額有三千多萬，單子拿下來以后，可是答應(yīng)給這個業(yè)務(wù)員10萬的獎金卻由于種種原因至今沒有兌現(xiàn)。沒有實現(xiàn)提成，作為一名老業(yè)務(wù)，又是集團(tuán)公司的忠實員工而沒有辭職，但公司失去了一位優(yōu)秀的銷售員。公司有員工近五十人，現(xiàn)在剩下八名老員工，其他，包括我全部都是從人才市場招聘進(jìn)來的新業(yè)務(wù)員。新兵不懂業(yè)務(wù)就上崗，剛學(xué)會一些銷售技巧，可也了解了公司的銷售政策，于是又跳槽了。所以在我來的幾個月內(nèi)，從我眼皮下面走出去的員工已十余位了。
 
    （二）腦袋管理大于制度

     一把手負(fù)責(zé)制，導(dǎo)致絕對的權(quán)利，絕對的衰退。公司上上下下都知道，每個員工的命運掌握在總經(jīng)理的一句話。每個月的工資多少，在公司已經(jīng)說明好的工資條件下，還賴總經(jīng)理一句話，總之，置新出臺的勞動合同法于不顧。一次開會，一位員工因為業(yè)務(wù)還在忙，也就是還在上班，沒有參加會議，老總當(dāng)眾惱怒，立刻建議行政部門按事假半天來算。一般來說，如果老總的這個決策沒有相關(guān)的制度依據(jù)，那應(yīng)該就屬于腦袋決定制度。腦袋大于制度將導(dǎo)致員工懈怠、不服氣，更談不上什么人性化的管理了。
 
    （三）沒有客戶關(guān)系管理
公司做系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)已經(jīng)有六年時間了，卻沒有客戶的沉淀，沒有客戶關(guān)系管理制度，也沒有一個簡單的客戶Excel表，每個業(yè)務(wù)員的客戶都掌握在業(yè)務(wù)員的腦中?？蛻粼跇I(yè)務(wù)員腦中，在公司人員流動率比較高的情況下，業(yè)務(wù)員的離開，伴隨著客戶數(shù)據(jù)的丟失。前一段時間，中秋節(jié)來臨，老總網(wǎng)開一面決定采購部分月餅拉拉客戶關(guān)系。月餅數(shù)量有限，還有最后一份，不知道是送給省高法院的某科長還是市中級法院某科長，最后考慮，近期我們要投高法院的標(biāo)，于是那份月餅送去當(dāng)我們的商務(wù)費用。其實今年端午節(jié)以及以前逢年過節(jié)的，公司也沒有客情關(guān)系維護(hù)的相關(guān)政策。
 
    解決思路
    （一）銷售政策制定
     我把銷售的基本流程定為漏斗賽選-確定攻單-攻單小組-能力展示-簽訂合同-收回余款。首先是我們的業(yè)務(wù)員像巡邏蟻一樣到處搜集信息，為信息漏斗填補充足的信息，然后將收回的信息在銷售經(jīng)理的幫助下，判斷是否需要進(jìn)一步跟進(jìn)，如果需要跟進(jìn)，則給攻單小組劃撥商務(wù)費用，實時分析項目進(jìn)展。攻單小組成立，意味著公司不同層面的人和大客戶的各層面人接觸，展示公司拿下該項目的能力，并且傳遞其他必要的商務(wù)信息。最后是簽訂金額，項目實施，收回余款。關(guān)于這一塊銷售流程也就這樣簡單介紹。
 
   （二）銷售人員培訓(xùn)
    1.內(nèi)部培訓(xùn)：銷售人員的內(nèi)部培訓(xùn)側(cè)重于大家的知識共享。由于不同業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的行業(yè)，每個業(yè)務(wù)員在自己業(yè)務(wù)當(dāng)中都回有一些收獲，因此在每周例會的時候，選一名業(yè)務(wù)員和大家分享自身的銷售經(jīng)驗十分有必要；
    2.外部培訓(xùn)：引入外部培訓(xùn)機制主要是對銷售技巧的認(rèn)識?，F(xiàn)在關(guān)于大客戶銷售的培訓(xùn)并不鮮見，甚至包括各種培訓(xùn)書籍、商戰(zhàn)小說等。讓公司內(nèi)部員工了解這種更有激情的銷售方式，了解什么是銷售型公司，作為一名業(yè)務(wù)員應(yīng)該是什么狀態(tài)，從這樣的培訓(xùn)中找出更多的銷售熱情、銷售經(jīng)驗等。
 
    （三）一把手工程
     我所說的一把手工程是指總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)個別大項目。作為公司總經(jīng)理，承擔(dān)兩個角色：一是領(lǐng)導(dǎo)型，二是銷售型。所謂領(lǐng)導(dǎo)型，即給公司的業(yè)務(wù)員提供足夠的政策支持，做到個人的領(lǐng)導(dǎo)魅力。銷售型角色，主要定位于老總親自披掛上陣，以身作則，在關(guān)鍵時候還要協(xié)助其他業(yè)務(wù)員攻單，這一切是為了樹立領(lǐng)導(dǎo)銷售型領(lǐng)導(dǎo)魅力，鼓舞下屬。因此在我下面要談到的企業(yè)文化塑造中，老總的角色從領(lǐng)導(dǎo)型向銷售型轉(zhuǎn)變。在老總親自沖鋒陷陣下，這種士氣對全公司的鼓舞非比尋常。
 
    （四）建立客戶數(shù)據(jù)庫
     建立客戶管理數(shù)據(jù)庫，并不是一定要購買CRM之類的軟件，可以用一些簡單的Excel表，將最基本的客戶信息錄入，并說明客戶的跟蹤情況等。銷售經(jīng)理督促業(yè)務(wù)員定期錄好客戶數(shù)據(jù)庫，在業(yè)務(wù)員離開的時候，對重要客戶要有移交過程，對于客戶數(shù)據(jù)庫，屬于公司資源，當(dāng)然予以保密處理。
 
    （五）新企業(yè)文化塑造
    在公司的內(nèi)外培訓(xùn)就灌輸積極主動的銷售文化。作為國有企業(yè)，我覺得太需要一種活力了，大家需要積極主動起來，需要認(rèn)識到做銷售并不是不得已而為之，完全可以看成一種打拼的事業(yè)，完全是鍛煉人、促使自身不斷進(jìn)步的職業(yè)。同時國有企業(yè)文化也有自身優(yōu)良的一面，就是員工之間的和諧相處，只是在銷售方面沒有像狼一樣的嗜血，員工之間的和諧便僅剩下貓一樣的溫順。我們希望兩種文化并存，正如小平同志所說，兩手抓，兩手都要硬。同時保持公司已經(jīng)有的文化。