采用以產(chǎn)品策略為核心營銷From EMKT.com.cn模式的企業(yè)，首先要確立一個足以在市場中制勝的產(chǎn)品策略，然后，其他3p圍繞產(chǎn)品策略進行結(jié)構(gòu)化組合：在價格上，側(cè)重于“以我為主”的價值戰(zhàn)，而不是主動挑起或擴大價格戰(zhàn)，在協(xié)同產(chǎn)品策略制定價格的同時，還要根據(jù)競品節(jié)奏對價格動態(tài)調(diào)整；在渠道上，要建立與產(chǎn)品互補的“立體”渠道，并著重提高渠道的協(xié)同程度；在促銷上，要圍繞產(chǎn)品特點組織促銷，突出產(chǎn)品定位，以宣揚品牌的差異性。

　　上面談到的是以產(chǎn)品策略為核心的“1P+3P”組合結(jié)構(gòu)模式的策略要點，下面結(jié)合這一模式運用的背景與條件、運作難點與風險等諸多要素，予以具體分析。

　　1、模式運用的背景和條件

　?。?）模式運用的背景

　　只有當消費者對產(chǎn)品有較高的功能、款式等方面的現(xiàn)實需求時，廠家才能在產(chǎn)品方面建立起核心的營銷動力，贏得競爭優(yōu)勢?；诖?，在新產(chǎn)品、新市場，或者當產(chǎn)品有足夠差異性的背景下，為目標客戶量身打造個性化的產(chǎn)品，都適用這一營銷模式。例如手機行業(yè)，通過不斷變節(jié)奏、快速推出新款的方式，引領(lǐng)時尚潮流，TCL就是如此，敏銳地抓住手機市場還沒有出現(xiàn)定位于時尚青年、尤其時尚女性的手機，推出了“鉆石”手機，從而達到后來居上的效果；再如汽車行業(yè)，奇瑞QQ的推出，由于進入的是定位于時尚青年、價格實惠這一空白汽車市場，別樹一幟，也獲得消費者的青睞。

　　遺憾的是，我們發(fā)現(xiàn)，采用以產(chǎn)品策略為核心營銷模式的企業(yè)中，較少看到國內(nèi)企業(yè)的影子，對這一模式運用較好的多是國外品牌。究其本質(zhì)原因，是因為國外品牌除了有較高的品牌運作能力外，還有突出的產(chǎn)品研發(fā)能力和技術(shù)儲備作為基礎(chǔ)。當然，在強調(diào)自有品牌建設、強調(diào)民族的原創(chuàng)性的背景下，有一些國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始運用這一模式，相信隨著品牌競爭力的增強，國內(nèi)企業(yè)會運用得越來越多、越來越好。

　?。?）進入的門檻高

　　采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式，無論是依靠強大的研發(fā)能力，還是依靠技術(shù)引進等方式不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，都需要高額的研發(fā)投入，而且技術(shù)越領(lǐng)先，投入就越大，這在很大程度上為廠家設置了一個高門檻。反觀國內(nèi)的一些廠家，之所以能夠保持暫時的產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢，除了看準市場機會、快速運作之外，在產(chǎn)業(yè)初級階段或洋品牌未進入的時期，研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的“門檻”還比較低也是一個重要原因。例如，1993年，TCL作為第一個推出大屏幕彩電的國內(nèi)企業(yè)，僅1993年就銷售十幾萬臺，但時至今日，TCL的新產(chǎn)品就很少再領(lǐng)先過，究其根本原因就是研發(fā)不足。單就研發(fā)投入而言，SONY、東芝、松下、三星等洋品牌都有將近10%銷售收入的投入，TCL等國內(nèi)彩電廠家平均只有1~2%的銷售收入投入。而保持高額的研發(fā)投入，也是日、韓等彩電企業(yè)能夠從歐美企業(yè)接過行業(yè)核心技術(shù)“接力棒”的根本原因。

　?。?）產(chǎn)品技術(shù)和設計的限制

　　以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式具有一定的限制性。這種限制性表現(xiàn)在：產(chǎn)品的技術(shù)含量較低、行業(yè)技術(shù)進步的速度較慢以及產(chǎn)品款式設計上不能創(chuàng)造出有效的差異的行業(yè)，不適合采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式。例如，基礎(chǔ)照明行業(yè)的節(jié)能燈、熒光燈等技術(shù)進步速度較慢，產(chǎn)品標準化程度較高，在款式設計上不能創(chuàng)造出有效的差異，所以，行業(yè)內(nèi)的GE、飛利浦等國際巨頭們都沒有采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式。

　?。?）創(chuàng)新收益和風險

　　創(chuàng)新的風險和收益是一對“孿生”兄弟，二者是正比例的關(guān)系，即失敗的風險越大，收益的可能性也越高。因此，每次重大的創(chuàng)新，對廠家來說都是“驚險的一跳”，而采取以產(chǎn)品策略為核心營銷模式的廠家，必須要有為這種創(chuàng)新風險“買單”的能力。前述洋品牌的高額研發(fā)投入，其中很大一部分就是在為技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)失敗“買單”。

　?。?）不規(guī)范的市場環(huán)境影響

　　不規(guī)范的市場環(huán)境，使得廠家不僅要承擔研發(fā)創(chuàng)新的巨大技術(shù)風險，而且還要承擔法制風險和流通風險，尤其在法制風險方面，廠家的規(guī)避能力較弱。

　　在由計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟二十余年的時間內(nèi)，國內(nèi)多數(shù)行業(yè)至今依然缺乏核心技術(shù)，其中的一個重要原因就在于缺乏嚴格的知識產(chǎn)權(quán)、專利等制度保護，市場上模仿、假冒等行為屢禁不止。另外，中國流通行業(yè)不規(guī)范、不成熟，加之消費者購買的理性程度不高，使得競爭對手終端攔截常常能夠奏效。產(chǎn)品“領(lǐng)先”的優(yōu)勢越弱，這種風險也就越大。

　　反觀2001~2003年，TCL等國內(nèi)手機廠家也是類似三星手機的做法，目標客戶也基本一致，但是，具體運作上只是“形似神不是”。最大的問題就是在產(chǎn)品技術(shù)上、個性化的外觀設計上不能做出實質(zhì)上的推陳出新，更重要的是產(chǎn)品不合格率太高，嚴重地損害了品牌形象。據(jù)中國消費者協(xié)會統(tǒng)計，2003年國外品牌手機的平均返修率為3%左右，而國產(chǎn)品牌則達6%以上，甚至有些品牌的返修率高達40%?？梢哉f，質(zhì)量——這顆“定時炸彈”是造成國內(nèi)廠家迅速崩潰的最主要原因。

　　2、模式運作的難點和風險

　?。?）模式運用的條件

　　就像前面對國內(nèi)外品牌的分析中，有了合適的運用背景，由于欠缺運用這一模式的核心能力，到目前為止，國內(nèi)企業(yè)運用這一模式的還比較少。由此，要運用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式，除了要求企業(yè)的戰(zhàn)略定位是差異化競爭戰(zhàn)略外，還要求企業(yè)有較高的研發(fā)和創(chuàng)新能力、營銷推廣能力、組織協(xié)同能力。

　　1）持續(xù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力

　　采用以產(chǎn)品策略為核心營銷模式的廠家，無論是保持產(chǎn)品領(lǐng)先的狀態(tài)，還是要使產(chǎn)品達到微軟和英特爾等標桿公司那樣、成為行業(yè)標準的“境界”，都要求廠家擁有充足的研發(fā)和創(chuàng)新的實力，具備“儲備一代、研發(fā)一代、推廣一代”的研發(fā)能力，否則，以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式只是一時的“奇兵”而已。例如彩電業(yè)內(nèi)，無論1993年TCL最先推出技術(shù)尚未成熟的29寸彩電，還是截至2003年，長虹連續(xù)推出所謂的二、三、四代精顯背投彩電等等，都只能取得一時的產(chǎn)品熱賣，在高端彩電市場上卻一直是后勁乏力，根本原因就在于持續(xù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力不足。

　　2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略要求

　　從企業(yè)競爭戰(zhàn)略要求來看，選擇以產(chǎn)品策略為核心營銷模式的廠家主要是兩類：第一、企業(yè)的產(chǎn)品定位為高端市場，實施產(chǎn)品差異化的競爭戰(zhàn)略；第二、企業(yè)采用目標集聚競爭戰(zhàn)略，主要以產(chǎn)品力吸引消費者。定位于高端市場的企業(yè)，例如行業(yè)內(nèi)的一些國外品牌，“開寶馬，坐奔馳，家用電器西門子”這句廣告語就很好的詮釋了這一點；采用目標集聚競爭戰(zhàn)略的廠家，大多采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式，例如奇瑞QQ，從款式上充分彰顯了其“快樂、自由、年青、時尚”的品牌定位，完全不同于夏利、吉利、奧拓等以價格制勝的“呆板”外形。

　　3）市場運作能力支持

　　采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式，產(chǎn)品本身的拉力固然是第一位的“營銷動力”，但如果認為僅僅依賴于產(chǎn)品本身的拉力就可以領(lǐng)先市場，只會謬以千里，尤其對于那些產(chǎn)品技術(shù)并無顯著優(yōu)勢的廠家來說，這一點更是致命的。因此，必須要“放大”產(chǎn)品的拉力。具體來說，要“放大”產(chǎn)品拉力有兩個主要途徑：

　　途徑一，從品牌形象上來看。從消費者心智來說，品牌形象具有“倍增”效應，即如果品牌形象良好，消費者會放大對產(chǎn)品的贊譽。這在國內(nèi)家電、服裝、建材等行業(yè)表現(xiàn)尤為明顯，很多洋品牌的產(chǎn)品是在中國工廠生產(chǎn)的，但貼上洋LOGO標簽后，許多“糊涂”的消費者的評價就會驟然升高，并且心甘情愿地為高價的洋品牌“買單”。
　　途徑二，從渠道協(xié)同上來看。以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式，要取得產(chǎn)品“領(lǐng)先”的優(yōu)勢，踏準產(chǎn)品策略的“節(jié)奏”是成功的關(guān)鍵，這需要流通渠道能夠快速支持和響應，使產(chǎn)品快速通過渠道到達終端。例如，2000~2003年期間，諾基亞、摩托羅拉等洋品牌手機市場分額急劇回落的主要原因，就在于不了解中國流通業(yè)態(tài)的復雜性，被國產(chǎn)手機在二、三級市場渠道、終端“阻擊”所致。